La sentenza del Tribunale di Milano, Sezione II penale, n. 1070 del 25 gennaio 2024 (depositata il 22 aprile 2024) offre spunti rilevanti per imprese, dirigenti e professionisti sul tema della responsabilità degli enti ex d.lgs. 231/2001, con un focus specifico sui sistemi di retribuzione variabile legati a obiettivi di performance.
Il punto centrale è delicato: come si intrecciano politiche incentivanti, assetti organizzativi e rischio di illeciti, e perché diventa essenziale un’integrazione reale tra Modello 231, governance aziendale e controlli interni.
La retribuzione variabile, se progettata male o inserita in un contesto patologico, può favorire comportamenti distorsivi orientati al risultato economico “a ogni costo”.
Un Modello 231 “astrattamente adeguato” può non bastare se manca una attuazione concreta ed efficace.
Governance, cultura aziendale e pressione sui risultati incidono direttamente sulla tenuta dei presidi di controllo.
Possibili misure disincentivanti: anche decurtazioni della componente variabile in caso di comportamenti non conformi a procedure e protocolli.
Nel caso esaminato, i giudici hanno accertato un clima aziendale fortemente accentrato, caratterizzato da:
gestione autoritaria;
pressione sistematica sul management per il raggiungimento di risultati economici;
pratiche distorsive e deviazioni operative.
Questo contesto avrebbe favorito condotte come:
alterazione di dati e report destinati agli organi di controllo;
aggiramento dei presidi di vigilanza;
dissimulazione delle violazioni tramite operazioni solo formalmente corrette.
L’elemento rilevante non è solo la singola violazione: è l’ecosistema organizzativo che può rendere fragili (o inefficaci) anche regole e procedure esistenti.
Secondo il Tribunale, alcune condotte non sarebbero state evitabili neppure in presenza di un modello organizzativo astrattamente adeguato, se inserite in un contesto gestionale patologico.
Da qui l’affermazione di responsabilità dell’ente fondata su due piani:
inadeguatezza del modello, dove presente;
soprattutto, inefficace attuazione concreta, anche a fronte di un impianto formalmente corretto.
Il messaggio è chiaro: il Modello 231 non può essere un documento “difensivo” o cartolare. Deve tradursi in prassi operative, responsabilità definite, controlli reali.
Uno dei passaggi più significativi riguarda i sistemi di retribuzione variabile, in particolare quelli che prevedono incrementi per dirigenti apicali legati al raggiungimento di obiettivi di performance.
Secondo i giudici, tali sistemi possono agevolare condotte illecite o non conformi, quando inducono a:
privilegiare il risultato economico;
comprimere il rispetto di regole interne e protocolli del Modello 231;
cercare scorciatoie operative o forzature nei processi.
Il tema non è “premiare la performance” in sé, ma il disegno dell’incentivo e la sua coerenza con legalità, controlli e cultura aziendale.
La sentenza suggerisce l’adozione di misure di contrasto anche di natura sanzionatoria, tra cui:
decurtazione della componente variabile della retribuzione,
come strumento idoneo a disincentivare comportamenti non conformi alle procedure interne.
In altre parole: se l’incentivo può orientare il comportamento, anche la perdita del beneficio può diventare leva di prevenzione, a condizione che sia inserita in un sistema chiaro, proporzionato e coerente.
La pronuncia richiama l’attenzione sul contenuto essenziale del Modello 231: i protocolli di prevenzione devono operare ex ante, incidendo sui processi decisionali e organizzativi con presìdi concreti, proporzionati e aggiornati.
Chiarezza dei ruoli e delle responsabilità
Segregazione delle funzioni (evitare concentrazioni eccessive di potere)
Flussi informativi effettivi e tracciabili
Controlli di linea realmente indipendenti, in grado di prevenire condizionamenti impropri e deviazioni operative
La sentenza (e il commento dottrinale) invita a non leggere in modo automatico il rapporto tra variabile e rischio di illeciti.
La retribuzione variabile comprende strumenti legittimi e riconosciuti dall’ordinamento, come:
premi e bonus,
provvigioni,
partecipazione agli utili,
sistemi MBO,
disciplinati dalla contrattazione collettiva e dai contratti individuali.
Inoltre, l’ordinamento mette già a disposizione del datore di lavoro rimedi per reagire a comportamenti illeciti o negligenti, inclusi strumenti disciplinari, risarcitori e restitutori.
Nel quadro dei meccanismi di “correzione” della retribuzione variabile si collocano le clausole di:
malus (riduzione o azzeramento del premio in presenza di determinate condizioni),
claw back (restituzione di importi già erogati),
strumenti ormai diffusi anche in attuazione di normative europee, soprattutto nei settori regolati.
Questi meccanismi, se coerenti con governance e procedure, possono contribuire ad allineare incentivi e compliance, riducendo il rischio di “premiare” indirettamente comportamenti non conformi.
Il messaggio che emerge è netto: la prevenzione non passa dalla demonizzazione dei sistemi incentivanti, ma dalla loro corretta progettazione e dalla integrazione con un assetto organizzativo coerente, trasparente ed effettivamente presidiato.
Incentivi coerenti con obiettivi anche qualitativi (non solo economici)
KPI e target misurabili ma anche “compliance-sensitive”
Presidi e controlli indipendenti su dati/reporting e processi sensibili
Flussi informativi solidi verso funzioni di controllo e organi competenti
Meccanismi di malus/claw back e regole chiare di conseguenza
Cultura manageriale: zero tolleranza per scorciatoie e alterazioni
No. Il punto non è lo strumento in sé, ma come viene progettato e inserito nella governance e nei controlli interni.
Non necessariamente: la sentenza valorizza l’effettività dell’attuazione. Un modello formale, se non applicato concretamente, può risultare inefficace.
Sono strumenti diffusi e utilizzati, ma vanno costruiti con attenzione e coerenza rispetto al quadro contrattuale e alle procedure interne.
La sentenza del Tribunale di Milano n. 1070/2024 rafforza un principio spesso sottovalutato: compliance, controlli e incentivi devono parlare la stessa lingua.
Per le imprese, significa ripensare in modo sistemico la relazione tra governance, politiche retributive e Modello 231, evitando soluzioni di facciata e puntando su presìdi realmente capaci di orientare i comportamenti nel rispetto delle regole e degli obiettivi aziendali.
Questo articolo ha finalità informative e non costituisce consulenza legale.
